Unsere kontinuierliche Reise zu einer agileren Organisation

Geschrieben von Evelyne Daniel

 

wega erbringt Informatikdienstleistungen für die Life-Science-Branche. Unser Kapital sind unsere Mitarbeiter, unser Wissen, unsere Erfahrung und unser Bestreben, Werte zu schaffen. Alles, was wir tun, basiert auf unseren Werten wie Vertrauen, Kreativität und Unternehmergeist.

Das ist schön gesagt, doch wie einfach ist es, dies zu organisieren und zu erreichen?

 

"Die einzige Konstante ist die Veränderung", griechischer Philosoph Heraklit von Ephesus

Seit ich im Oktober 2016 zur wega gekommen bin, habe ich erlebt, dass sich die wega in den letzten fast 30 Jahren erfolgreich anpassen konnte - insbesondere an die Bedürfnisse der Branche und an neue Technologien. Wie wurde das gemacht? "Die wega war schon immer opportunistisch", sagte Daniel Juchli. Opportunistisch im Sinne von eine Chance ergreifen, eine Veränderung annehmen, die Risiken abwägen und sich anpassen können. Ich denke, die wega hat immer mit der Einstellung gehandelt, den Status quo in Frage zu stellen, um sich weiterzuentwickeln und erfolgreich zu sein. Darüber hinaus war die Unternehmenskultur für die drei Gründer, sowie für das gesamte Unternehmen, schon immer sehr wichtig.

 

Warum haben wir mit der Umgestaltung unserer Organisation begonnen?

"Fordere dich selbst heraus; das ist der einzige Weg, der zu Wachstum führt.", Morgan Freeman

Im Jahr 2019 war das Unternehmen in vier Gruppen aufgeteilt und ein Management-Buy-out-Prozess war im Gange. Die drei Gründer suchten nach einer reibungslosen Übergabe ihrer operativen Aufgaben. Die Organisation wuchs in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der Kunden und die Anzahl der Projekte, wodurch die Komplexität zunahm. Daher begannen wir mit der Bildung von Teams innerhalb der Gruppen, um das Unternehmen überschaubar zu halten. Wir beschlossen, dass wir keine hierarchische Struktur mit mehreren Managementebenen aufbauen wollten, welche zu einer Befehlskette führen würde, die mehrere Managementebenen innerhalb der Organisation verbindet. Dies aus dem Grund, die Bildung von Silos und Engpässen zu vermeiden und um potenzielle Chancen zu nutzen, den Wissensaustausch zu verbessern, Cross-Selling zwischen den Teams zu fördern usw.

Dank Kollegen, die sich mit Agilitätsthemen beschäftigen, und insbesondere Mathias Fuchs, unserem Senior Scrum Master & Agile Expert, haben wir begonnen, uns mit anderen Organisationsmodellen zu beschäftigen. Im Dezember 2019 wurden "Reinventing Organization" von Eric Laloux und das "Manifesto for Agile Software Development" zu weiteren Inspirationsquellen. Gemeinsam mit der wega-Geschäftsführung beschlossen wir, einen grundlegenden Wandel einzuleiten, um das Unternehmen in Richtung Selbstorganisation nach den drei Säulen der Agilität - "Transparenz", "Empowerment" und "Empirie" - umzugestalten.

 

Was haben wir getan?

Wir haben uns zunächst mit etablierten Frameworks wie dem "Spotify-Modell" oder "Holacracy" beschäftigt. Nach dem Abgleich beschlossen wir, unser eigenes Modell zu entwickeln. Wir wollten keine "Big Bang"-Veränderung vornehmen, sondern lieber die Bedürfnisse und Prioritäten, die sich auf dem Weg ergeben, wahrnehmen und darauf reagieren. Außerdem wollten wir unsere Kreativität und Erfahrung nutzen, um ein Modell zu entwickeln, das am besten zu uns passt.

Mathias sagte: "Es ist eine Operation am offenen Herzen".

Ich muss zugeben, dass wir alle unser Herz und unseren Kopf benutzen mussten, und das ist immer noch der Fall. Um eine solche Reise zu beginnen, ist eine Kultur des Vertrauens, der Offenheit und der Lösungsorientierung unerlässlich. Immer denkend daran: "Fehler sind Lernchancen" (Robert Wilson).

Mit dieser Einstellung bildeten wir ein Projektteam, das sich aus drei Unterteams zusammensetzte, die sich mit den Themen "Transparenz", "Befähigung" und "Organisation" befassten. An diesen Teams beteiligten sich viele Mitarbeiter aus verschiedenen Kompetenzbereichen. Diese drei Teams investierten viel Energie in die Entwicklung eines Organisation-Frameworks, die Sammlung von Anforderungen für mehr Transparenz, die Untersuchung geeigneter Instrumente, die Festlegung der Unternehmenswerte und in die Unterstützung der Umsetzung in der Organisation. Es bildete sich eine Festlegung, wie die Verantwortlichkeiten der ehemaligen Gruppenleiter auf die verschiedenen neuen Rollen übertragen werden können. Dies half uns bei der Neudefinition der Rollen und Verantwortlichkeiten.

Im Laufe von etwa zwei Jahren haben wir die Art der Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams und innerhalb der Organisation angepasst. Wir verwendeten traditionelle Projektmanagement-Tools, aber auch Jira, zunächst nach Scrum, dann nach Kanban. Wir haben viele Experimente gemacht, darunter "Scrumban", und werden in einem nächsten Artikel auf die gewonnenen Erkenntnisse eingehen.

 

Was haben wir implementiert?

  • Eine netzwerkbasierte Organisation mit vier Netzwerktypen
  • Neue Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Kein Vorgesetzter, stattdessen ein Heimnetzwerk und ein Mentor für jeden Mitarbeiter

 

Die wichtigsten Aspekte unserer heutigen Organisation sind:

  • Das Angebot, die Projektabwicklung und das Kernwissen sind in Bereichsnetzwerken organisiert: Probenlogistik, digitale Transformation der Biowissenschaften, analytische Instrumentensteuerungssysteme, LIMS, CSV, Forschungsdaten- und Wissensmanagement, klinische Entwicklung, ARGUS-Produkte
  • Wissens- und Initiativnetzwerke bauen Wissens-Frameworks auf (z. B. Unternehmensanalyse, Management organisatorischer Veränderungen) und erkunden neue Dienstleistungen (z. B. Testautomatisierung, Datenwissenschaft, medizinische Geräte)
  • Operative Dienstleistungsnetzwerke kümmern sich um die internen Prozesse, z. B. Finanzen, HR, IT, Marketing, QMS, Vorstand
  • Jeder Mitarbeiter hat ein Heimnetzwerk, für Berater ein Domänennetzwerk
  • Jeder Mitarbeiter hat einen Mentor, der die erste Anlaufstelle ist und dem Mitarbeiter bei der Orientierung in der Organisation und der beruflichen Entwicklung hilft
  • Flexibilität beim Wechsel des Heimnetzwerkes und des Mentors

Wir werden in einem zukünftigen Artikel mehr darüber berichten.

 

Wo stehen wir heute?

Als ich zur wega kam, war es ein kleines Unternehmen mit einer klaren Struktur: Drei Gründer, die die "Chefs" waren und einige Mitarbeiter, die hauptsächlich vor Ort für Kunden arbeiteten - die meisten Mitarbeiter hatten damals nur einen Kunden.

Natürlich hat sich die Welt im Laufe der Zeit verändert, und so auch unser Unternehmen. Wir sind stark gewachsen (zum Glück mit dem Ziel, besser zu werden, nicht größer). Offensichtlich musste sich die Organisation ändern.

Der klassische Weg wäre die Einführung einiger Hierarchieebenen gewesen. Gruppenleiter, Abteilungsleiter und so weiter. Aber passt das zu einem Unternehmen, das hauptsächlich aus Experten besteht, die es gewohnt sind, eigenverantwortlich für Projekte und Teams zu arbeiten?

Stattdessen sind wir jetzt in so genannten "Netzwerken" organisiert - jede Person muss mindestens einem Netzwerk angehören, kann sich aber je nach Interesse und den Erfordernissen der täglichen Arbeit auch anderen Netzwerken anschließen. Ich gebe zu, als uns dieses Konzept vorgestellt wurde, war ich nicht wirklich in der Lage zu verstehen, was es uns bringen würde.

Was hat sich also geändert?

Für mich als Person: Ich fühle mich mehr verantwortlich für meine eigene tägliche Arbeit und wie ich sie organisiere. Ich habe Kollegen bei der wega, die mich fragen können, ob ich die Fähigkeit und das Wissen habe, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen oder eine bestimmte Rolle für einen bestimmten Kunden zu übernehmen, aber keiner von ihnen ist mein Chef. Ich habe eine Person, mit der ich mich häufig treffe (wir nennen sie "Mentor") und mit der ich Probleme bespreche. Aber diese Person ist nicht für mich verantwortlich - die Rolle des Mentors besteht darin, zu helfen und zu unterstützen.

Ich denke, die Umstrukturierung der Wega ist ein Prozess. Wir haben das Ziel noch nicht erreicht, und jetzt sind die Regeln festgelegt. Ich denke, es ist wichtig, dass wir in Bewegung bleiben und uns darauf einstellen, wie dieses Unternehmen funktionieren kann, wie es am besten funktionieren kann. Das war meine wichtigste Erkenntnis: Wir denken ständig darüber nach, wie wir als Unternehmen eine Zukunft haben können.

Ich kam im September 2020 zur wega, als das Unternehmen noch in vier Gruppen organisiert war. 

Die schrittweise Einführung neuer Rollen, regelmäßige Status-Updates und Fragerunden machten den Übergang zur neuen Organisation sehr angenehm. Obwohl sich seit meinem Einstieg bei wega viel in der Organisation verändert hat, sind die Unternehmenskultur und die Denkweise gleich geblieben, was sehr positiv ist. Meiner Meinung nach unterstützt die neue Organisation die Werte der wega und die weitere Entwicklung des Unternehmens noch besser.

In den vergangenen zwei Jahren haben wir die neuen Prozesse beschrieben, sie eingeführt, die Instrumente angepasst und die Mitarbeiter geschult. Heute ist die Integration in unser QMS fast abgeschlossen. In diesem Jahr konzentrieren wir uns hauptsächlich auf die Stabilisierung. Daneben sind die optimale Besetzung unserer Kundenprojekte und Dienstleistungen, die Karriereentwicklung unserer Mitarbeiter, die Geschäftsentwicklung und der Kontakt zu unseren Kunden, die Unternehmenskultur und die Kommunikation weitere wichtige Schwerpunkte.

Ist die Umstrukturierung abgeschlossen?

Ich denke, wir sollten es nicht "Umstrukturierung" nennen, sondern eher "kontinuierliche Evolution", da es sich um einen fortlaufenden und nie endenden Prozess handelt. Wie bereits erwähnt, ist "der Wandel die einzige Konstante".

Wir werden uns ständig weiterentwickeln, was von jedem einzelnen von uns in der wega die Bereitschaft zur Anpassung erfordert.

Danke wega und allen, die Teil dieser fantastischen Kultur sind!

"Mit Vertrauen können wir gemeinsam erfolgreich sein".

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