Notre transformation continue vers une organisation plus agile

Écrit par Evelyne Daniel

 

wega fournit des services informatiques pour le secteur des sciences de la vie. Notre capital, ce sont nos collaborateurs, notre savoir, notre expérience et notre volonté de créer de la valeur. Tout ce que nous faisons est basé sur nos valeurs de confiance, de créativité et d'esprit d'entreprise.

C'est bien dit, mais est-il facile d'organiser et de réaliser cela ?

 

"La seule constante est le changement", Héraclite d'Éphèse philosophe grec ’

Depuis mon arrivée chez wega en octobre 2016, j’ai pu constater que wega a su s’adapter avec succès au cours des 30 dernières années – notamment aux besoins des clients, de notre branche (sciences de la vie) et aux nouvelles technologies. Comment cela a-t-il été fait ? "wega a toujours été opportuniste", a déclaré Daniel Juchli. Opportuniste dans le sens de saisir une opportunité, d'accepter un changement, d'en évaluer les risques et de savoir s'adapter. Je pense que wega a toujours agi avec l'attitude de remettre en question le statu quo afin de se développer et de réussir. En outre, la culture d'entreprise a toujours été très importante pour les trois fondateurs, ainsi que pour l'ensemble de l'entreprise et de ses collaborateurs.

 

Pourquoi avons-nous commencé à transformer notre organisation ?

"Mets-toi au défi ; c'est la seule voie qui mène à la croissance.", Morgan Freeman

En 2019, l'entreprise était divisée en quatre groupes et un processus de management buy-out était en cours. Les trois fondateurs recherchaient un transfert en douceur de leurs fonctions opérationnelles. L'organisation se développait en termes de nombre d'employés, de nombre de clients et de nombre de projets, ce qui augmentait la complexité. Nous avons donc commencé à former des équipes au sein des groupes pour que le tout reste gérable.. Nous avons décidé que nous ne voulions pas mettre en place une structure hiérarchique, ce qui aurait entraîné une chaîne de commandement reliant plusieurs niveaux de gestion au sein de l'organisation. Ceci afin d'éviter la formation de silos et de goulets d'étranglement et de saisir les opportunités potentielles, d'améliorer le partage des connaissances, de favoriser les ventes croisées entre les équipes, etc.

Grâce à des collègues qui s'intéressent aux thèmes de l'agilité, et en particulier à Mathias Fuchs, notre Senior Scrum Master & Agile Expert, nous avons commencé à nous intéresser à d'autres modèles d'organisation. En décembre 2019, "Reinventing Organization" d'Eric Laloux et le "Manifesto for Agile Software Development" sont devenus d'autres sources d'inspiration. Avec la direction de wega, nous avons décidé d'entamer un changement fondamental afin de transformer l'entreprise en vue d'une auto-organisation selon les trois piliers de l'agilité - "Transparence", "Empowerment" et "Empirism".

 

Qu'avons-nous fait ?

Nous avons d'abord utilisé des modèles établis comme le "modèle Spotify" ou "Holacracy". Après avoir comparé ces modèles, nous avons décidé de développer notre propre modèle. Nous ne voulions pas faire un changement radical "big bang", mais plutôt percevoir les besoins et les priorités qui apparaissent en cours de route et y répondre. Nous voulions également utiliser notre créativité et notre expérience pour développer un modèle qui nous convienne le mieux en particulier à notre type d'organisation de consulting.

Mathias a dit : "C'est une opération à cœur ouvert".

Je dois admettre que nous avons tous dû utiliser notre cœur et notre tête, et c'est encore le cas aujourd'hui. Pour entamer un tel voyage, il est essentiel d'avoir une culture de confiance, d'ouverture et axé vers la recherche de solutions. En gardant toujours à l'esprit que "Les erreurs sont des opportunités d'apprentissage" (Robert Wilson).

C'est dans cet état d'esprit que nous avons constitué une équipe de projet composée de trois sous-équipes chargées respectivement de la "transparence", de la "responsabilisation" et de l'"organisation" (basé sur les trois piliers de l’agilité cité plus haut). De nombreux collaborateurs de différents domaines de compétence ont participé à ces équipes. Ces trois équipes ont consacré beaucoup d'énergie à l'élaboration d'un cadre organisationnel, à la collecte des exigences en matière de transparence, à l'étude des outils appropriés, à la définition des valeurs de l'entreprise et au soutien de la mise en œuvre dans l'organisation et en particulier la création de nouveaux rôles. Une définition s'est formée sur la manière dont les responsabilités des anciens chefs de groupe pouvaient être transférées aux différents nouveaux rôles. Cela nous a aidés à redéfinir les rôles et les responsabilités.

En l'espace d'environ deux ans, nous avons adapté le mode de collaboration au sein de l'équipe de projet et de l'organisation. Nous avons utilisé des outils de gestion de projet traditionnels, mais aussi Jira, d'abord selon Scrum, puis selon Kanban. Nous avons fait de nombreuses expériences, dont "Scrumban", et nous reviendrons sur les enseignements tirés dans un prochain article.

 

Qu'avons-nous mis en œuvre ?

  • Une organisation basée sur des networks « réseaux » avec quatre types de networks
  • De nouveaux rôles et responsabilités
  • Pas de supérieur hiérarchique, mais entre autre un « home network » et un mentor pour chaque employé

 

Les aspects les plus importants de notre organisation actuelle sont

  • Offre, réalisation de projets et connaissances de base sont organisés en domaines de compétences "domain networks": Sample Logistique, Life Science Digital Transformation, Analytical Instrument Control Systems, LIMS, CSV, Research Data and Knowledge Management, Clinical Development, produits ARGUS.
  • Networks de compétences et d’initiatives construisent des cadres pour améliorer les compétences au sein de wega (par exemple business analyse gestion des changements organisationnels, management de projets) et explorent de nouveaux services (par exemple, automatisation de tests, science des données)
  • Les networks de services opérationnels s’occupent des processus internes, par exemple Finances, RH, IT interne, marketing, système de gestion de la qualité (QMS), conseil d’administration
  • Chaque employé a un "home network", pour les consultants c’est un "domain network"
  • Chaque employé a un mentor. Il est le premier point de contact et aide l'employé à s'orienter dans l'organisation et à évoluer dans sa carrière.
  • Chaque employé a la flexibilité pour changer de "home network" et de mentor

Nous en parlerons plus en détail dans un prochain article.

 

Où en sommes-nous aujourd'hui ?

Lorsque j'ai rejoint wega, il s'agissait d'une petite entreprise avec une structure claire : trois fondateurs qui étaient les "patrons" et quelques collaborateurs qui travaillaient principalement chez les clients - la plupart des collaborateurs n'avaient alors qu'un seul client.

Bien sûr, le monde a changé au fil du temps, et notre entreprise aussi. Nous nous sommes fortement développés (heureusement dans le but de devenir meilleurs, pas plus grands). De toute évidence, l'organisation devait changer.

La voie classique aurait été d'introduire quelques niveaux hiérarchiques. Des chefs de groupe, des chefs de département, etc. Mais cela convient-il à une entreprise composée principalement d'experts habitués à travailler de manière autonome pour des projets et des équipes ?

Au lieu de cela, nous sommes désormais organisés en ce que l'on appelle des "réseaux" - chaque personne doit appartenir à au moins un réseau, mais peut également rejoindre d'autres réseaux en fonction de ses intérêts et des besoins de son travail quotidien. J'avoue que lorsque ce concept nous a été présenté, je n'étais pas vraiment en mesure de comprendre ce qu'il allait nous apporter.

Qu'est-ce qui a donc changé ?

Pour moi en tant que personne : je me sens plus responsable de mon propre travail quotidien et de la manière dont je l'organise. J'ai des collègues à wega qui peuvent me demander si j'ai la capacité et les connaissances nécessaires pour accomplir certaines tâches ou jouer un certain rôle pour un certain client, mais aucun d'entre eux n'est mon chef. J'ai une personne que je rencontre souvent (nous l'appelons "mentor") et avec laquelle je discute des problèmes. Mais cette personne n'est pas responsable de moi - le rôle du mentor est d'aider et de soutenir.

Je pense que la restructuration de wega est un processus. Nous n'avons pas encore atteint l'objectif et maintenant les règles sont fixées. Je pense qu'il est important que nous restions en mouvement et que nous optimisions la manière dont elle peut fonctionner optimalement. C'est ce que j'ai appris de plus important : nous réfléchissons constamment à la manière dont nous pouvons assurer lavenir de notre entreprise.

Je suis arrivée à wega en septembre 2020, alors que l'entreprise était encore organisée en quatre groupes. 

L'introduction progressive de nouveaux rôles, les mises à jour régulières du statut et les séances de questions-réponses ont rendu la transition vers la nouvelle organisation très agréable. Bien que beaucoup de choses aient changé dans l'organisation depuis mon arrivée à wega, la culture d'entreprise et la manière de penser sont restées les mêmes, ce qui est très positif. À mon avis, la nouvelle organisation soutient encore mieux les valeurs de wega et le développement futur de l'entreprise.

Au cours des deux dernières années, nous avons décrit les nouveaux processus, les avons introduits, avons adapté les instruments et avons formé le personnel. Aujourd'hui, l'intégration dans notre QMS est presque terminée. Cette année, nous nous concentrons principalement sur la stabilisation. En outre, il est important pour nous de travailler sur l’optimisation de selectioner le personnel approprié pour les projets de nos clients et pour nos services, le développement de carrière de nos collaborateurs, le développement commercial et le contact avec nos clients, la culture d'entreprise et la communication sont d'autres points importants.

La restructuration est-elle terminée ?

Je pense que nous ne devrions pas l'appeler "restructuration", mais plutôt "évolution continue", car il s'agit d'un processus continu qui ne s'arrête jamais. Comme nous l'avons déjà mentionné, "le changement est la seule constante".

Nous ne cesserons d'évoluer, ce qui dépend de chacun d'entre nous chez wega et de notre volonté de s'adapter.

Merci wega et à tous ceux qui font partie de cette culture fantastique !

"Avec la confiance, nous pouvons réussir ensemble".

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-nous info@wega-it.com